В апреле прошла вторая встреча, где обсуждали главную особенность начала любого проекта, опасность № 1 – «Ограничения в проекте». Выяснили, что необходимо выявить все ограничения (явные и неявные) и договориться об удержании проекта в рамках этих ограничений. Ведь у участников проекта в это время самое высокое влияние на проект, а стоимость изменений самая низкая. Эксперты рассказали, как выявить ограничения и где их зафиксировать. А также обсудили, что ждет проект в случае невыполнения этого нужного правила «на берегу».
Вывод. В курсах по управлению проектами мало внимания уделяется ограничениям. В Устав проекта на 50 листах могут внести много всякой информации, а про ограничения скажут «мало и размазано».
Естественным продолжением обсуждения ограничений стала майская встреча по теме «Допущения в проекте», где перешли к работе с допущениями во время планирования проекта. Проектная деятельность является источником допущений. Их нужно зафиксировать, учесть, подтвердить или исключить в процессе планирования, а также связать с рисками проекта. Эксперты обсудили, как не запутаться в допущениях и чем они отличаются от рисков проекта.
Вывод. Считая работу с допущениями нудной и бюрократической, руководители проектов вообще не вникают в нее, а потом и вовсе забывают, когда и какие предположения были зафиксированы. В результате риски проекта неожиданно нарастают и проект может захлебнуться и выйти из-под контроля.
Следующим «опасным моментом» в планировании и выполнении успешного проекта стала тема «Управление требованиями», обсуждение которой прошло в июле. Упор делался именно на отслеживании требований в течение проекта, обеспечении уверенности в том, что требования, одобренные в документах по требованиям, будут выполнены в конце проекта. Эксперты предложили различные методики и подходы для эффективного управления требованиями.
Вывод. Вся работа по планированию проекта выливается в фиксацию требований (к проекту и к продукту). Но успех проекта все-же обеспечивает не документирование требований, а именно грамотное управление ими в течение всего проекта.
Последняя в этом году встреча в октябре была посвящена «межпроектной» передаче опыта – «Усвоенные уроки проекта». Начав с вопроса документирования опыта проекта, достаточно хорошо представленного в литературе, эксперты перевели разговор на передачу этого опыта в другие проекты. На встрече обсудили, кому этим надо заниматься, для чего и как именно это делать и даже определили, «Сколько стоят неусвоенные уроки проекта».
Вывод. Усвоенные уроки проекта нужны в первую очередь самому руководителю проекта. А организации без них просто невозможно конкурировать на рынке проектов. Если нет офиса управления проектами, проектным опытом следует заниматься самим руководителям проектов сообща в рамках клуба или сообщества руководителей проектов.
Итоги обсуждения
Обсуждения только этих пяти тем проектного управления позволяют сделать неутешительный вывод. Неразвитость проектного управления в России зиждется на отношении руководителей многих компаний, не желающих признавать правила проектного управления и не использующих мировой опыт, отраженный в PMBoK. Этот пробел, зачастую, приходится исправлять руководителям проектов, которые являются носителями современной методологии управления проектами.
Не воюйте в одиночку! Ждем Вас с актуальными вопросами проектного управления именно для Ваших проектов на специально созданном форуме.
Версия для печати
предыдущая
