Технология планирования проектов, принятая в России и реализованная в программе управления проектами Спайдер Проджект, отличается от технологии, описанной в A Guide Line to the Project Management Body of Knowledge – американских стандартах управления проектами. Американцы в своих подходах ограничиваются укрупненным планированием, когда исходной информацией о работах проекта является их длительность. В нашем подходе, наряду с длительностью, исходной информацией для расчета расписания исполнения проекта могут быть объемы работ и производительности назначенных ресурсов. Такой подход позволяет унифицировать систему планирования в фирме, использующей пакет Спайдер Проджект для управления проектами, разработать базы данных, резко сокращающие трудоемкость планирования. В нашей технологии планирования проектов мы отказались от надуманных ограничений (одна иерархическая структура работ проекта) и расширили возможности анализа проектов на стадии планирования (использование пулов взаимозаменяемых ресурсов, моделирование поставок и финансирования).
Последовательному описанию процесса планирования проекта с помощью пакета Спайдер Проджект посвящена данная работа.
1. Иерархическая структура работ
Разработка компьютерной модели проекта начинается с постановки общей цели и разбиения ее на промежуточные результаты (подцели), которые должны быть достигнуты для достижения цели проекта. Результаты обязательно должны быть измеримыми, чтобы можно было с уверенностью констатировать их достижение. Любое такое разбиение и построение дерева целей определяет и разбиение всего проекта на части, которые обычно именуются фазами. Подцели, в свою очередь можно разбить на свои подцели и в результате получить иерархию целей, а также иерархическую структуру работ проекта.
Существуют различные способы и рекомендации по построению иерархической структуры работ. Оптимальность здесь отсутствует, а удобство определяется конкретным проектом. В пакете Спайдер Проджект пользователям дается возможность ввода и параллельного использования неограниченного количества иерархических структур работ для работ одного проекта. Как правило, мы используем по меньшей мере три ИСР, позволяющие проанализировать проект с разных сторон.
ИСР по объектам получается, если результат проекта (например, строительство жилого комплекса) на верхнем уровне иерархии разбивается на результаты по отдельным объектам проекта (по домам, этажам), а затем по процессам (например, проектирование, общестроительные работы, отделочные, и т.д.).
ИСР по процессам на верхнем уровне использует процессы, а на более низких – объекты проекта.
Кроме того, мы рекомендуем использовать и структуру ответственности, группируя работы в соответствии с распределением между отдельными исполнителями проекта ответственности за реализацию его частей.
В конкретных проектах могут быть полезны и другие структуры, определяемые отношениями отчетности и необходимостью агрегирования проектной информации. В частности, в строительных проектах одна из структур может соответствовать смете затрат. Это необходимо для анализа исполнения проекта и сопоставления фактических затрат и сметных.
Иерархические структуры могут иметь двойное назначение. При составлении компьютерной модели проекта ИСР помогает ввести операции проекта, на которые разбивается нижний уровень ИСР и на исполнение которых впоследствии назначаются ресурсы. Для этого одна из структур используется в качестве основной, а использование других структур позволяет проконтролировать созданную структуру проекта и внести в нее необходимые дополнения. После создания компьютерной модели ИСР используются для агрегации проектной информации и подготовки требуемой отчетности.
2. Перечень операций и типовых фрагментов проекта
Нижний уровень ИСР, обычно называемый пакетом работ, разбивается на исполняемые операции. При этом следует обратить внимание на архивную информацию.
Версия для печати
