Руководителем (менеджером) проекта с основным местом работы в Иркутске также стал представитель IBM UK Барри Торнтон.
Вскоре им стало ясно, что успешно выполнить проект в совершенно неизвестном им деловом и культурном окружении невозможно без участия достаточно опытных и профессиональных местных, то есть российских специалистов. В московском офисе IBM в то время таких профессионалов не было.
Руководители проекта, занимавшиеся подбором кандидатов, пригласили автора этой статьи в команду управления проектом сначала в качестве стажера, а впоследствии заместителя руководителя проекта («соруководителя» — project manager counterpart). Со временем в IBM сочли возможным и целесообразным, чтобы автор сменил на позиции руководителя проекта своего наставника, которым к тому времени стал один из опытнейших профессионалов IBM UK Джонатан Кларк.
Команда проекта
Команда проекта состояла из временно привлекаемых специалистов и «костяка» (команды управления проектом), куда входили:
- директор проекта;
- руководители проекта от IBM и от заказчика;
- системный архитектор (главный конструктор) от IBM;
- ведущие технические эксперты от IBM (по направлениям);
- руководители подпроектов от IBM, от субподрядчиков и от заказчика;
- администраторы проекта;
- переводчики.
Руководство коллективом осуществлялось путем организационного планирования, подбора кадров, поощрения и стимулирования при четком распределении ролей и персональной ответственности.
Метод руководства был выбран демократичный, что впоследствии стало одним из главных факторов успешности проекта.
Версия для печати
предыдущая
