Я попытаюсь сформулировать некоторые тезисы для проектного менеджера, на мой взгляд, важные в управлении командой, для верного построения отношений в проектном сообществе.
1. Необходимо создать атмосферу полной уверенности команды в том, что она делает, в том, что делает ее руководитель, уверенности в обязательном достижении поставленных целей.
2. Нельзя добиваться решения проблем в команде (к примеру, повышения производительности в работе) путем угроз и давления на людей.
Какие бы угрозы не применялись к членам команды по поводу срыва сроков, задача все равно не будет выполнена, если с самого начала на ее выполнение было отведено слишком мало времени. Угрозы самый неподходящий вид мотивации, если речь идет о производительности сотрудников.
Люди не начнут быстрее соображать, если руководитель будет давить на них или устраивать, к примеру, сверхурочные работы. Чем больше сверхурочной работы, тем ниже производительность. Более того это демонстрирует серьезные просчеты менеджера проекта в планировании работ на начальном этапе и показывает его незнание того, как еще можно повлиять на ситуацию и какие альтернативные решения можно применить.
Нельзя заставить людей делать что-то по-другому, если проектный менеджер о них «не заботится» и ими не интересуется. Чтобы члены команды изменились, необходимо понимать и ценить их самих, понимать и ценить то, что они делают и к чему стремятся.
3. Неуважение и злоба, по мнению некоторых начальников, должны заставить подчиненных лучше работать.
Это типичная политика «кнута и пряника». Но из практики известно, что неуважение со стороны начальства никогда не приводило к тому, что люди начинали лучше работать. Если начальник демонстрирует неуважение к подчиненным, это признак того, что он не может больше занимать свою должность, а вовсе не признак того, что у него плохие подчиненные. Те руководители, которые позволяют себе кричать на своих подчиненных и всячески унижают и оскорбляют их, чаще всего просто сами чего-то очень боятся. Кто-то однажды сделал такое наблюдение: если бы все окружающие знали, что проявление грубости и злости к подчиненным всегда означает, что начальник просто боится, то никто из начальников не стал бы так себя вести просто из страха, что его страх станет заметен.
4. От ошибок не застрахован никто.
Человеку свойственно ошибаться. И об этом надо помнить всегда. Мы часто говорим: не ошибается тот, кто ничего не делает. Мне же недавно попалось на глаза другое изречение, на мой взгляд, более философское, но в тоже время более точное:
Должны мы, чтоб к мудрости вечной добраться,
Что нам так заманчиво брезжит,
Опять и опять, и опять ошибаться,
Но реже и реже, и реже…
5. Знания — это сила.
Нам часто кажется, что самое страшное — не знать чего-то. Но, Жан Жак Руссо говорил «Заблуждаются не потому что не знают, а потому что думают, что знают..» И на самом деле - гораздо хуже быть уверенным, что знаешь, когда это не так. Это касается, в том числе и атмосферы (я бы сказал) «правдивости» в команде. Когда проектный менеджер получает «красивые» (в кавычках) отчеты, напичканные положительными данными, а отступления от графика или превышение бюджета просто «опускается» благодаря так называемому синдрому «боязни начальника» - грош цена такому менеджеру и его команде.
Кроме того, есть еще такое понятие как риски проекта, а результат материализации риска это пустая трата усилий и времени на его минимизацию, которые отбрасывают проект назад. Необходимо составить список рисков, оценить каждый риск, возможность его появления и затраты для проекта, придумать механизм для своевременного обнаружения материализовавшегося риска. И вот тут, если мы не позаботимся изобрести для своих сотрудников способы доносить до начальника дурные новости, нам придется плохо. Если никто не сообщает вам плохие новости, потому что вы культивируете у себя в команде культуру страха перед начальником, который не желает слышать ничего плохого о ходе работ, то вы заведомо проиграли. Необходимо создать доступные (возможно, даже анонимные) каналы для сообщения «плохих» новостей руководству.
Версия для печати
предыдущая
